גלגל התנופה בארגון
גלגל התנופה הוא מתודולוגיה אבחונית ודינמית עצמתית. המציעה כלים מדוייקים לזהות מגמות . ולנבא תוצאות אפשריות באם הארגון יצמד למגמה כזו או אחרת. המודל מתבסס על תשעה אסטרטגיות המקיימות עם הסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון דינמיקה שמובילה את העשייה הארגונית .
חוק האנטרופיה הייקומי גוזר על הארגון ניוון לאורך זמן , אם לא ישכיל לזהות מגמות. ולהפוך משברים להזדמנויות.
מה שחובר לחוק האנטרופיה ולנטייה לאבד את המומנטום . הוא הנטייה הטבעית לאפשר למנגנונים אוטומטיים , אליהם התרגל הארגון - לנהל את הפעילות מכוח האינרציה .
מודל גלגל התנופה ניחן ברגישות אבחנתית לזהות מגמות שנקלעו למלכודת האוטומט. ולחלץ את הפלונטר בפירוק לאחור שלב אחר שלב . עד לחישוב מסלול מחדש .תוך חיבור לייעוד, לתפקיד, ולשליחות שממלא הארגון כלפי האנושות .
גלגל התנופה פועל בשני צירי התפתחות :
ציר וורטיקאלי - המעביר את הארגון טרנספורמציה מהתנהלות הישרדותית . לרכישת מיומנויות מנהיגות . שיקנו לו מעמד של אוטוריטה בתחומו. הציר הוורטיקלי נוגע בסוגיות מוסריות . ומאפשר לארגון לערוך רפלקצייה . ולהעלות את רמת האינטגריטי של חבריו.
הציר ההוריזונטאלי - מקנה לארגון את היכולת לצאת מהקופסה ולגלות אסטרטגיות פעולה נוספות היכולות למנף את האסטרטגיה הפעילה. להעשיר אותה מחד. ולעמוד על המגבלות שלה , כאשר היא מככבת ללא לולאות פיקח. בקרה. משוב . והפריה של נקודות מבט נוספות.
גלגל התנופה כשמו כן הוא מניף את הארגון דרך רכישת יכולת לאחוז במושכות ולהחזיר את השליטה לידיים. דרך ביצוע אנליזה אסטרטגית ברמה גבוהה המסוגלת לפעול באפן של
סוף מעשה במחשבה תחילה .
הייעוץ הארגוני לוקח בחשבון את הנפשות הפועלות . דרך אבחון מדוייק המסוגל לנבא פוטנציאל צמיחה לצד ראיה מפוקחת של הצדדים האפלים. המגבילים .המקבעים . המסכנים את השגשוג הארגוני .
ייעוץ ארגוני הוא פרופסיה המשלבת גופי ידע מתחומי דעת שונים: פסיכולוגיה, פסיכולוגיה ארגונית, סוציולוגיה, ניהול, אימון מנהלים ,מנהיגות, לימודי אסטרטגיה, אנטרופולוגיה, כלכלה, מדעי החברה וההתנהגות , COACHING,
ככלל הייעוץ הארגוני הוא ענף בלימודי ניהול וכלכלה . והוא שואף להתייחס לכל ההיבטים הארגוניים מתוך תפיסה שהארגון מתנהג כמערכת פתוחה הרגישה לדינמיקה של הסביבה בה הוא מתפקד
ניתן להתיייחס לארגון כמו מערכת של גלגלי שיניים הדורשת פרוצדורות ,פרוטוקולים. כללים ונהלים של תיאום בניהם , כדי שכל המערכת תתפקד בהרמוניה ותזרום מכוח החזון הארגוני לעבר המטרות המוצהרות שלו.
הארגון מתנהל בין 2 סביבות :
סביבה פנימית
נמצאת באינטראקציה בין תהליכי מיקרו ומאקרו
תהליכי המאקרו : חזון, ייעוד , מטרות, ערכים, אסטרטגיה .
תהליכי המיקרו : היחיד, הקבוצה, מערכות יחסים, מחלקות .
הסביבה הפנימית גם נוגעת במבנה הארגוני , ישנם מספר תבניות עקריות: ארגון לפי תפקודים, ארגון על בסיס מומחיות, ארגון על בסיס תהליכים, ארגון על בסיס מוצרים, ארגון על בסיס אזורים, ארגון על בסיס סגמנטציה ,ארגון על בסיס שתי וערב, ארגון על בסיס משולב ,
סביבה חיצונית
לפי גישת המערכות הרואה את הארגון כממיר תשומות המגיעות מחוץ לארגון לתפוקות החוזרות לסביבה החיצונית. מכוח מערכת היחסים הזו מקיים הארגון אינטראקציה מתמדת עם הסביבה החיצונית . מה שמחייב אותו להיות רגיש לתמורות הסביבתיות ולרלוונטיות שלהם לעתידו של הארגון .
ככלל , מתמודד הארגון עם חוק האנטרופיה . האומר כי כל הוויה קיומית מרגע התקיימותה חותרת לכיוון כיליונה . כדי להתגבר על האנטרופיה . חייב הארגון לייצר אנטרופיה שלילית. המתקיימת תוך כדי תנועה , השתנות. והתחדשות. זוהי "תרופה" המחייבת שמירה על אינטראקציה מתמדת עם סביבות הארגון השונות. לזהות את ההשתנות הדינמית בסביבה . ולתרגם אותה להתאמות בארגון .
על הארגון לשמור על איזון בין שתי מגמות
1. יציבות .
2. שינוי (שימור) .
זהו איזון עדין המאפשר מחד שמירה על ההומאוסטאזיס (שיווי המשקל) של הארגון . ומאידך . מאפשר התאמה לתרחישים, לדרישות, ולציפיה של הסביבה .
הארגון מתפקד בכמה סביבות
סביבה עסקית: כוללת את מכלול האספקטים המתייחסים לענף, לרגולציות , למתחריםולכלל המשתנים המשפיעים על ההתנהלות העסקית.
סביבה תפקודית : כוללת את כל אותם הגורמים העשויים להשפיע על על דפוסי תפקודו של הארגון השפעתם של גורמים אלה באה לידי ביטוי ביחסי החליפין של המשאבים בניהם ובין הארגון . משאבים כוללים : חמרי גלם, ציוד טכני , כספים וכ"א
סביבה חברתית- הסביבה החברתית נקבעת עפ"י רמת ההשכלה של האוכלוסייה, רמת המעורבות הפוליטית של האנשים המרכיבים אותה
סביבה דמוגרפית- המבנה הדמוגרפי של האוכלוסייה (גיל, מין, צפיפות אוכלוסייה, מיקום ועוד) קובע את סוג הארגונים שיופעלו בו.
סביבה כלכלית- המערכת שממנה שואב הארגון את המשאבים הפיננסים הדרושים לקיומו כמו: בנקים, חברות ביטוח, מצב כלכלי במשק ובעולם לדוגמה מצב של אינפלציה יגרום לבנק ישראל להעלות את הריבית.
סביבה טכנולוגית- מסביבה זו רוכש הארגון את הידע, הציוד והטכנולוגיות הדרושות לפעילותו. ארגון שלא ישכיל להשתמש בטכנולוגיות חדשניות כמו שימוש באינטרנט, שהביא לדפוסי עבודה חדשים, לא יצליח לעמוד בתחרות עם ארגונים אחרים.
סביבה פיסית/ גיאוגרפית- מיקומו הפיסי של הארגון:
תנאים טופוגרפיים, קרבה אל עורקי תחבורה - שיאפשר להביא חומרי גלם ולהפיץ אותם , קרבה אל מרכזים עירוניים וריכוזי אוכלוסייה, לדוגמה: בנק חייב להיות במרכז עירוני. מיקומם של ארגונים דומים ,כך למשל מתחרים-בשכונה קטנה היא מעשה מוטעה ,לא יהיו מספיק לקוחות עבור שני ארגונים דומים. אך פתיחת חנות במרכז סואן יהיה כדאי.
סביבה בינלאומית- השינויים הטכנולוגים והכלכליים בעולם הביאו למצב שבו המערכות הכלכליות של המדינות קשורות/ שלובות זו בזו. העולם הפך לכפר גלובלי קטן גם בזכות מערכות התקשורת המתקדמות. כיום ארגונים יצרניים יכולים למכור ביתר קלות את תוצרתם בכל העולם. במצב זה הארגונים מושפעים לא רק מהסביבה הקרובה אלא גם ממה שקורה במדינות אליהן הן שולחות את תוצרתן.
סביבה פוליטית – השלטון , המערכת הפוליטית,-משרדי הממשלה ,הכנסת ,השלטון המקומי,ארגונים ירוקים ועוד הם משפיעים על קביעת מדיניות וחלוקת משאבים.
לדוגמה :החלטת ממשלה לתת עדיפות לאזור פיתוח תגרום להזרמת כספים לאזור זה ,ובכך תשפיע על ארגונים הפועלים באותו האזור .
סביבה תרבותית – זוהי מערכת הערכים הבסיסית של החברה האנושית ,התנהגותה והשקפותיה. הארגונים חייבים להתחשב בכל אלה. לדוג' "אגד" כשהיא פועלת באזור חרדי ,תמנע מלהדביק תמונות נשים חשופות. וזאת על – מנת להתחשב ברגשות החרדים וגם כדי למנוע סנקציות נגד "אגד" .
סביבה משפטית – הארגונים מנוהלים עפ"י כללי משחק וחוקים שקבעה המדינה. מערכת החוקים מסדירה את יחסי העבודה בתוך הארגונים. ואת יחסי הארגונים עם החברה שבה הם פועלים . המדינה שולטת על פעולת הארגונים באמצעות גופים ממשלתיים ועירוניים המפקחים עליהם. לדוגמה :חוקים לשמירת בריאות הצרכן והגנתו ,חוקים נגד זיהום הסביבה ,חוקים סוציאליים ,חוקים נגד קרטל ועוד.
הסביבה הקרובה
סביבת לקוחות – הם לקוחות החברה הרוכשים את המוצר או השרות .ניתן להבחין בין לקוחות מוסדיים ללקוחות פרטיים.
לקוחות מוסדיים – אילו לקוחות של ארגונים השייכים למוסדות ממשלתיים המקיימים קשרים מסחריים עם הארגון ורוכשים ממנו מוצרים או שירותים הדרושים להם . הלקוחות המוסדיים רוכשים בד"כ כמויות גדולות של מוצרים והתקשרותם לארגון היא ארוכת טווח. ולכן הם זוכים למחירים נמוכים יותר מהלקוחות הפרטיים .
לקוחות פרטיים – אנשים ממגזרים שונים של האוכלוסייה הרוכשים את מוצרי הארגון לשימושם הפרטי .הלקוחות הפרטיים שונים זה מזה בהרגלי הצריכה בערכי התרבות ,הם רוכשים כמויות קטנות ממגוון המוצרים של הארגון. בגלל התחרות החופשית הארגון חייב להיערך כדי לספק את צרכי הלקוחות.
סביבת ספקים – כוללת בתוכה את כל אותם גורמים המספקים לארגון את חומרי הגלם ,שמירה וניקיון ,שרותי בנקאות ,ביטוח וכו'.
לספקים חשיבות רבה היות והפסקה בהספקה תעצור ותפגע בפעילות הייצור.
לכן יש חשיבות לשיתוף פעולה בין הארגון לספקים .
סביבת מתחרים – סביבה זו כוללת את כל הארגונים המתחרים עם הארגון על אותו פלח שוק .על הארגון להכירם לזהות את יכולותיהם וחולשותיהם וליערך בהתאם . הוא חייב להיות עם היד על הדופק לכל שינוי המתרחש אצל מתחרים ולהגיב בהתאם .
סביבה אנושית בארגון - סביבה זו כוללת את כל עובדי הארגון ברמות השונות החל מחברי הנהלה ועד העובדים ברמה המבצעת .העובדים שונים זה מזה בגיל ,מין ,השכלה ,בעמדותיהם. כל עובד וצרכיו השונים .היות והעובד הוא המשאב החשוב ביותר על הארגון להשקיע ולדאוג לאקלים חברתי נעים ונוח כדי שכולם יהיו שבעי רצון מעבודתם. עובדים מרוצים משפיעים מאד על הצלחת הארגון.ומוכנים לתרום מעבר לנדרש כדי להשיג את מטרות הארגון.
תהליך הייעוץ הארגוני נע בין שני צירים
1. תוכן
2. תהליך
ומטווה את הדרך האסטרטגית היעילה והאפקטיבית ביותר בין המצב המצוי למצב הרצוי . ומייצר תקשורת אופטימאלית בין תהליכי מיקרו ותהליכי המקרו .
ייעוץ ארגוני הוא אמנות הדורשת יכולות גבוהות של אבחנה נכונה תוך רגישות לשחקנים השונים הפועלים בתוך המגרש הארגוני . ובסביבתו. יכולת לנהל תהליך המקדם את התוכן של
מטרות הארגון , חזונו, יעודו , וערכיו
אורי גלוסקינוס ,היו"ר הראשון של איפ"א ,האיגוד לייעוץ ופיתוח ארגוני ,במאמר שפרסם ב1998 כותב כי הדחף הגדול לפיתוח ארגוני החל באמצע שנות השישים. בעיקר בארה"ב בתעשיות עתירות ידע שייצרו עבור צבא ארה"ב וסוכנות החלל. אז, לא התמודדו הארגונים עם תחרות עולמית .הסוגיות שהעסיקו אותן היו פנימה בתוך הארגון. כמו אינטגרציה בין העובדים, יחסים בין מנהלים ועובדים , אינטגרציה בין המחלקות השונות בתוך הארגון.
היה גם עיסוק בשוליים , בסוגיות של הגדרת תפקידים וסמכויות.
בשנות השבעים החלו תהפוכות כלכליות, בניהן קיצוץ בתכניות החלל. וכניסת שחקן נוסף למגרש, שהחל למשוך אף הוא את השמיכה - השוק היפני. , שינוי שהביא לתוך זירת ההתגוששות התחרותית את גישת הניהול לפי יעדים. (נל"י)
שנות השמונים הכניסו לתוך החשיבה הארגונית את הצורך להסתכל החוצה ולהבין הייטב, את הסביבה הארגונית . כאן נוספו תחומי האסטרטגיה ושביעות הרצון .
את התרומה הגדולה ביותר הביא שיין (SCHEIN 1995) שדיבר על הנחות היסוד הלא מודעות שמתבטאות בתרבות הארגונית ובארטיפקטים כמו ,דפוסי פעולה, סמלים, טקסים.
באותה תקופה נכנס שיח סביב המושגים "מנהיגות מעצבת" המעוררת השראה ומעודדת צמיחה מול "מנהיגות מתגמלת" בהמשך נכנס מושג ה"מנהיגות המתמירה"
שנות התשעים מייבאות את מושג היין והיאנג . הפרדוכסים המשלימים . טווח קצר וארוך. סדר לעומת כאוס, גמישות לעומת יציבות סיפוק צרכי בעלים לעומת סיפוק צרכי לקוחות, ניהול ידע למידה ארגונית , ועוד
שנות האלפיים מכניסות אותנו לעידן של מושגים חדשים:
פיתוח צוות, הערכה ואבחון ארגוני ,חניכה \אימון (COACHING) , חדשנות, מנהיגות, ניהול כישרונות, ניהול שינויים .
מאז ועד היום עבר הייעוץ הארגוני התפתחות אדירה . מה שהופך אותו לפרופסייה נדרשת בכל פירמה .
מהם הכישורים של היועץ הארגוני?
1. דיאגנוסטיקן\ מאבחן
2. יכולת לפענח את הנחות היסוד של הארגון.
3. לקשר את הנרטיב הארגוני עם הנרטיב של הענף וההקשר של הסביבה הארגונית
4. ניהול דיאלוג בגובה העניים
5. לחשב מסלול מחדש תוך כדי תנועה במגרש שמאופיין בעמימות
מדוע חשובה ההבחנה של הארגון כמערכת פתוחה?
מערכת פתוחה מתאפיינת בשני מרכיבים מהותיים:
-
גבולות- לכל מערכת יש גבולות מוגדרים המבדילים בין המערכת לסביבה. גבולות המערכת חדירים כדי לאפשר השפעה הדדית בין הארגון לסביבה. עודף חדירות ,מעידה על גבולות רופפים. העשויים לחבל בכושר העמידות של הארגון. וביציבות ערכי הליבה שלו. מה שימצא קרוב לוודאי את ביטויו באסטרטגיה ובאופרטיביות של הארגון לעתים נגלה שהגבולות של הארגון רופפים מדי יוצרים זליגה של אנרגיה רבה החוצה. כמו מזגן שמופעל עם חלונות פתוחים. תפוקת הקירור שלו לא תעמוד בגודל האטמוספרה שאלי הוא משחרר את התפוקה . המנוע יתאמץ והחדר לא יתקרר . גם כאשר הגבולות ריג'ידים מדי . הארגון יתאפיין בחוסר תקשורת עם הסביבה ולא יתאים את עצמו לדרשותיה . מהר מאד הוא ימצא את עצמו מחוץ למגרש.
-
מבנה היררכי של תת המערכות-ארגון גדול מורכב מתת מערכות רבות. תתי המערכות של הארגון הולכות ומתלכדות לכדי מערכות גדולות יותר ככל שהן הולכות ומתקרבות לקצה הפירמידה ההיררכית לדוגמה בראש הפירמידה של בתי הספר יעמוד משרד החינוך
הארגון והסביבה מקיימים יחסי גומלין ותלות הדדיים:
הארגון מייבא מסביבתו את התשומות שלהן הוא זקוק ובתמורה מייצא לסביבה את התפוקות המתקבלות בתהליך ההמרה. דבר שמאפשר לארגון לשרוד.
הגבולות בין הארגון והסביבה מתפקדים כממברנה , מידת החדירות משתנה וייחודית לכל ארגון, והיא יכולה להשתנות במשך הזמן בהתאם לנסיבות.